全文4016字
预计阅读需要10分钟
近年来最火的商业概念莫过于DTC模式了。所谓DTC，其实就是消费者直连的销售模式，品牌主完成从产品研发、生产与销售为一体的全链路，这种商业模式在C端消费品中的应用很好理解，就是去电商中心化，也就是通过企业商城、网站、公众号等直接卖给客户，不需要任何一个渠道商分佣，用简单直接狭义的理解就是私域运营。
但是，我一直在思考，C端消费品如火如荼的营销模式带来的企业的极限增长甚至小品牌能够实现弯道超车，那么对于SaaS企业来说，能否应用DTC模式，降低营运成本，提升转化效率，实现营收和用户、生态覆盖的多线增长？
1
SaaS企业为什么要用DTC?
关键决策者也只是一个消费者
我们一直强调以客户为中心，有人说，SaaS企业本身面对的是企业，所以用户不太重要。但是在营销泛滥的今天，其实B2B企业的决策者本身也是一种消费者。只是在基于企业业务在选择产品和服务的过程中，需要假定的场景和决策因数比消费品类自我决策的过程中链路更长、制约因素更多。但是实际上关键决策人，如果能够有有效的途径与之形成强链接、深沟通，依然能够起到直接决定的作用。
换句话来讲，其实你可以将企业看做是一个人，这个人具有多重性格和多重身份，其中最显性的特征就是关键决策者的社会身份和职业身份。
inbound营销提供给DTC土壤
作为SaaS企业，官网承担的内容包括产品查找、产品卖点介绍、产品功能解析、产品报价（订阅式服务）、行业解决方案、客户案例、服务标准、品牌介绍等，用户在浏览的过程中，每一个行为的背后都有决策的心理行为表现，这些行为数据能够很好的指导我们去针对性提供给相应人员内容，最终加速成交。
同时，官网、minisite、公众号等承担的都是企业产品、服务能力的全面展示，对于订阅制SaaS来说，实现自动在线交易，就是DTC模式的最直接的结果和路径，从这个角度来说，数据的积累能够直接保证SaaS营销的效果。
长期主义=ROMI及NDR
SaaS这一商业模式最核心的点就在于LTV周期内客户价值的最大化和NDR的持续提高。那么这就要求我们关注持续的成功，不是为了短期的量将客户首次关单的价值提升，而逐渐加大投入，而是奔着关注优质产品服务，为客户解决核心痛点的品牌形象而持续不断的投入和产出。
从以上这三点来看，其实SaaS企业应用DTC模式具备良性的土壤，但是受限于本身营销思维的固化，长期养成的习惯，以及对终端消费者洞察的逐渐漠视。无论是从SMB市场中去关注终端消费者的使用效果还是从KA的角度来说，针对性去提供私有化部署的专业且个性化的解决方案，都只能是在加大成本投入（包含人力成本、公司营运成本），从而达到扩展的阶段。
2
SaaS企业规模化复制的瓶颈
如果问到中美之间的SaaS差距有多大？大概是10倍。尽管VC催动了将近1,000家本土SaaS企业，但是绝大多数没有挨过A轮融资就销声匿迹了。
随着后疫情时代的共生模式，中小企业意识到数字化存量降本增效的问题，但是国内的SaaS企业依然面临着一个最核心的问题，这到底是软件业务还是SaaS业务？
尽管这种方式带来了企业业绩的持续增长，但是受限于营运成本的持续增加，国内的SaaS企业基本上很难盈利，因为绝大多数情况下，都是依靠投放和销售自拓来获得新用户，进而实现转化，通过长期的销售跟进和CSM服务，从而形成交叉付费，实际上这样的方式，缺乏创新加之本土企业的需求呈现出多样化、复杂性的问题，所以很难实现规模化复制。
前段时间因为寻找新的机会，和一个云CC公司的联合创始人聊到了他们与竞品的核心能力差异。实际上在云呼叫这个领域，AI+营销成为了各家在产品迭代升级上的统一方向。容联七陌因为云呼叫的深耕多年的，但是在垂直行业的拓展稍显不足，天润融通一直只面对于大客户提供大型呼叫中心解决方案，智齿科技从原来面对于中腰部企业提供智能外呼产品，转入接入SCRM提供客服+营销的解决方案……其实从本质上来说，这三家的产品在我看来，同质化严重，如果后期如果要持续规模化复制，实现业绩的规模化应该还有不少的难度。原因在于，在营销策略和产品策略上面依然很难创新，加之各家虽然都提倡AI赋能，实际上AI的变现并不智能，所以产品壁垒无法与竞品拉开差距。
面对这样的情况，绝大多数企业，或者是融资相对来说比较快的企业，通过快速复制抢占市场达到稳定增长以后，希望通过实现定制化、生态化的需求，对产品进行模块封装，用户二次开发和交付。实际上，这样的产品并不具备标准以及，所以难以靠产品驱动增长和规模化复制，MRR和ARR就不具备持续性，导致客户的NDR和LTV一直得不到持续稳定的增长。
也有一些企业，希望通过开发API进行生态赋能，解决企业内部不同异构系统之间的适配问题，从而打破内部形成信息孤岛，加速信息协同。但是实际上，尽管都在提倡生态化，但是绝大多数SaaS都是在按照自己的规则和协议进行构建和扩展，作为SaaS企业来说，去中心化对于研发至关重要，这也是生态化的必然。但是，这里并不是说自己会要将全链路进行“通吃",而是要兼容上下游服务链的能力，从而才能实现产品的规模化发展和长期稳定扩张。
从我角度来说的话，我觉得SaaS的DTC模式或许可以将产品作为平台化运营，通过标准化产品提供和标准化接口提供，赋能产业上下游，直接面对终端消费者（企业），通过统一的管理模式和运营模式，解放自身营运压力，整合渠道资源和优势，实现销售与生态的同步建立，完成以SaaS平台为核心的产业链价值重塑。
3
SaaS企业的DTC应该如何做？
DTC模式应用于SaaS企业，从目前市场验证来看或许这只是一个高屋建瓴的概念性的内容，不过我觉得这个部分还是可以探讨实践一下的。
去中心化：平台与企业用户相关层直接沟通
这个怎么解释呢，SaaS企业在营销和运营端，可以通过建立数字化内容中心与产品营销中心，双线赋能。
从产业结构来看：
1，订阅制的商业模式，可以直接交由大C端直接去影响企业用户相关决策层；
2，私有化的商业模式，将由企业直属的运营中心来操作，实现个性化需求的满足；
这两者的数量占比，我认为8比2比较合适。如果是SaaS企业早期，应该着力发展订阅制的客户，头部企业可以暂时放缓。中后期，需要靠KA用户帮忙验证产品扩展边界和增加服务项目探索的阶段，可以着力去发展大中型企业客户。
从产品营销的角度来看：
或许我们试着回归商业本身，SaaS企业为什么很难盈利？盈利的点来源于收入和支出的不平衡。供需关系的平衡需要去解决去中心化的问题，也就是产品可以直接面向客户，通过自助式服务和智能化销售的分析，试图将销售的链路通过数字化全景去概括，从而进行机会点和风险点提示，及时推送相关内容，实现销售链路在线数字化。
不过这里有一个问题需要去解决，就是在SaaS本身的过程中，需要将产品功能尽可能的拆分成模块化，利用低价的方式，方便一部分谨慎的企业用户进行自我组合。同时也可以售卖标准化的产品，帮助数字化程度相对来说没那么高的企业，直接完成购买和使用。
还有一点，去中心化的过程中，所有的销售服务和售后支持也可以全程数字化管理。
这就要求，以微信小程序和企业数字化官网为核心，构建自主服务体系，将产品使用流程和Q&A尽可能详细的展示在用户使用的每一个环节，帮助用户减少使用难度和提升使用的便捷性。
实际上，从营收角度来看，减少了非必要的销售支持和应用支出，包含过程中的人力成本和沉没成本。
去直销化：伙伴式合作，生态共建
当然DTC模式，还有一个最重要的核心，就是销售环节。DTC是去除中间代理环节，从而实现品牌与用户的直接沟通。但是SaaS与消费品的最大区别在于，他的专业性要求很高，对于行业的纵深能力要求很高。要想快速覆盖销售，那么渠道永远比直营更解决成本的同时，快速提升转化率。一方面依赖于优质的渠道资源，我们可以快速的深耕重点行业市场，尤其是在下沉市场和区域市场，这些市场表现出极强的地域性和不确定性，利用优质的资源能够快速获得市场校验，实现市场占有。
同时呢，这一模式，本身就囊括了产业链上下游的很多优质的合作伙伴，在合作的过程当中，共同将SaaS工具按照PaaS平台的运营模式在维护和运营。比如企业微信，本身作为一个SaaS工具，满足了企业OA办公的需求，结合自身腾讯本身内部的产品能力，将很多功能内置到企业微信内，同时借助生态合作伙伴的方式，将下游和服务商通过API链接的方式，衍生了包括费控，OKR，销售管理等一系列的需求。昨天飞书的产品发布people中，本质上也是SaaS的一种衍生，可以预见，后期飞书是不是也要按照DTC的模式进行渠道销售？我们拭目以待
去营销化：以客户为中心，驱动产品迭代
DTC有人认为就是去中间商，实际上DTC的最重要的价值在于通过用户使用产品反馈反向驱动产品的迭代升级，而这恰恰是SaaS软件最核心的难点和规模化复制的难点问题，如何有效提升NDR和交叉付费？
当我们的初级单品投入市场，获得正向反馈的同时，客户对产品的迭代和个性化或者行业普遍性的要求都能够反向驱动我们的产品迭代升级。在这样的环境下，实现了客户与平台进行产品共创和产品迭代升级的实时互动，进而提升客户满意度，增强客户续费意愿。
同时，客户的反馈也能够帮助我们去厘清产品边界，在进行产品服务升级的过程中，基于核心业务，拓展服务场景和服务边界。举个例子，医疗软件类SaaS本身就是专业性和相对来说比较聚焦的行业，通过活动实现了数据库的原始积累，同时正向的反馈极致，加速用户和平台的互动，能够得到情感的关怀。
或许我们可以这样解释，无论是C端消费品还是B端的软件使用企业，背后的关键点都是”人“，如果是人，他们的行为就可以分析，能够通过及时的满足感和认同感，尊重感，去提升服务效率和优化产品，获得品牌的深度好感和认同，最终为实现消费来正向沟通，延伸服务链条长度和服务周期，最终实现用户与品牌的深度稳固的链接形式。
从具体执行的来看，或许CSM可以重新换一种服务模式，从协助企业如何使用产品，如何用好产品，如何习惯性使用产品？转向将产品价值与产品习惯的培养和产品共创中来，最终从产品的角度，重塑整体SaaS企业的最后价值。无论是拓展服务形态，kai'pi开辟新的服务方式，上线新的产品，都有可能带动企业实现规模化增长。
以上就是今天分享的内容。如果大家有任何问题，也欢迎随时和我沟通交流。
-end-
