企业服务SaaS的关键指标

成长性是任何创业公司的生命线。一家企服公司的产品如果可以解决客户公司生意上的痛点，帮助客户创造价值，那么公司将会高速增长。对于一家SaaS企业而言，不增长即灭亡。

SaaS和OP的生意逻辑不同，上篇文章《正确的非共识——超越市场的第二层思维》讲过，OP最大的挑战就是增长，因为每年的收入都要推倒重来，不像SaaS是不断站在前一年收入的肩膀上继续成长，所以SaaS天生就有好的增长性。

我每次在开讲之前会问新同事们一个问题：“1个池塘的荷花，每一天都会以前一天的2倍数量开放，如果到第30天，荷花就开满了池塘，请问在第几天荷花开了一半？”

聪明的同事们每次都答对了，答案是第29天荷花开了一半，这最后一天的速度，等于前面29天的总和。我本以为还会有人不假思索地回答在第15天开了一半。

竹子的生长同样是非常好的案例。竹子的前四年仅仅只生长3cm，但是从第五年开始，将以每天30cm的速度疯狂增长，仅仅用6周的时间就长到了15米。前面的4年是竹子蛰伏的时间，用以打深根基，4年间竹子的根在土壤里延伸了数百平米。第五年的时候，竹子一举越过那个临界点，从线性增长转到了指数级增长。

“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。”

创业、投资和荷花、竹子的成长路径相似，要收获巨大的增长，复利和幂次法则在其中起到了相当大的作用。

复利就是做时间的朋友。

好公司都是时间的朋友，像好酒一样越来越香醇，而坏公司会随着时间最终原形毕露。在竹子的前4年，我们完全感觉不到竹子的生长，一定得不断蓄积力量到达那个引爆点，才可以品尝到复利带来的惊人回报。

就像那个耳熟能详的“国王下围棋”的故事。赢了的人不要金银财宝，只要求在棋盘上的第一格放上一粒米，在第二格上放上两粒米，在第三格上加倍至四粒……依此类推，直到放满棋盘。国王欣然许诺，不想全国的粮仓打开也不够1粒米在64格棋盘上最终激增为1800亿兆粒米。

幂次法则也就是我们熟悉的二八定律，指的是任何一组东西中，起到重要作用的只是其中一小部分。

比如创业公司长期专注克制，不盲目陷入无序增长，围绕核心能力内生出不断强大的业务高速增长。比如风险投资，往往超高回报的投资组合来自于极少数的项目。只要众多投资组合中有一个如Tesla般的公司，就算其他投资组合都是亏钱的，依然会赚得盘满钵满。

“Horsley Bridge是一家著名的投资机构，并是多家风险投资基金的LP。他们分享了一份全面的匿名历史数据，其中记载了自1985年来他们注资的近百家基金的投资回报。就像人们预期的一样，基金的回报是高度集中的：大约6%的项目，即4.5%的投资额，占据了约60%的投资回报。”

如果同时关注TCV（合同总额）和ACV（年度合同额），则可以避免将多年收入扭曲为第一年收入的虚荣指标的形成。

但是只关注ACV（年度合同额）也有缺陷

TCV（合同总额）和ACV（年度合同额）相比，其期限可以更短或更长，需要注意的是，TCV（合同总额）不仅仅包括经常性收入，也包括一次性服务收入（即实施、定制化等服务收入）。所以一定要注意ACV（年度合同额）的构成是什么。

我们都知道，订阅式收入是SaaS公司商业模式的核心，也因此而受到资本市场欢迎。那么只关注ACV（年度合同额）就容易忽视订阅式收入占比。

“大多情况下，一次性服务收入（即实施、定制化等服务收入）对SaaS公司而言是不利的，它属于低毛利收入。”也是通俗我们讲的项目实施很重，项目落地速度缓慢，需要增加这一块的收入就只能靠同比例增加人力开支。

“出于这些原因，华尔街的投资者和客户都不愿意看到企业服务云软件公司的财报中包含太多一次性服务收入。”

所以平均合同时长，TCV（合同总额）/ACV（年度合同额），通常情况下对SaaS企业来说，该指标越接近“1”越有利，过小的比例说明合同周期小于一年，为了保持业务的连续性，需要不停地签订合同，消耗公司的业务资源；过长的合同周期则会导致上述所说透支未来红利，以及空壳项目的形成，公司的服务质量下降或是错过最佳增购的时机，进而不利于公司的长远发展。

在上研社的培训中，我会在讲解每一章节之前先给新同事出题，和大家互动。

在这个环节的题目引用了BVP企业服务软件公司的两个监测指标的范例题。在此感谢投资了DocuSign，Box，Twilio, SendGrid等知名SaaS公司的BVP合伙人Byron Deeter和BVP合伙人Talia Goldberg 2019年的中国之行。那次见面我受益匪浅，他们还送给了我一套BVP关于企业服务云软件“云计算经济学新原则”的资料。

以下这两个给我们所有新同事做的题目及答案就来自于BVP赠送的这套打印出来的纸质资料。

这两个问题，有别于荷花问题的答案，我们新同事的回答就不尽相同了。那么正确答案是什么呢？

正确答案是：

所以基于以上的认知，基于我们团队对虚荣指标的抵抗，我们不按照合同总额来对销售团队进行激励，我们把合同内容按照不同的类别划分而对应实行不同的销售政策。

我们不推荐与客户签订多年合同，如果因为客户制式合同的原因或是习惯需要签多年的合同，我们会尊重客户签订多年合同，但是仅仅只请客户支付第一年的费用，这样客户有足够的选择权，在认为我们接下来的服务不令人满意的时候，可以不再续约续费。

不管客户要求签订几年的合同，销售只可获取第一年销售收入的佣金。所以我们公司的TCV（合同总额）和ACV（年度合同额）数额几乎相等。

我们的销售政策中，所有一次性费用业绩系数都设置得非常低，二次开发业绩系数趋近于0......这样的激励导向，会让我们的销售团队尽全力聚焦SaaS业务本身的订阅式收入。

其次需要解决方案顾问式的销售团队而不是资源、关系型的销售团队去筛选客户、拓展市场。

SaaS客单价远比OP项目低，SaaS不是一锤子买卖，看的就是长期，所以聪明的SaaS公司一定会根据自己的战略对目标客户做一个主动筛选。假设根据自身生意特性与客户属性进行匹配，选择了主做大客户，那么考虑小微企业自身死亡率本来就很高，若前期投入很大线下成本去获取小客户，则大概率会因客户自身死亡的原因造成无法续费，本质上就是一笔坏账。

这也是为什么很多SaaS公司会主打大中客户的原因。当然目标客户聚焦在中小企业的SaaS公司则是另一种打法了。

我们公司在筛选客户上的举措有：客单价N万元以下的单子，销售没有佣金。这样可以从激励政策上引导销售尽可能做高价值客户。这也避免销售恶意低价拿项目，而损害客户长期服务质量和信任。

当然行业内5,000元（含）以上客单价销售就计算佣金的公司也是存在的。

客户成功的基础是整个团队对客户成功正确的认知，客户成功团队不应该做成一个单纯的续费销售团队，也不是一个传统的客服团队。客户成功要专注的是未雨绸缪预防性的前置业务，而不是等到问题发生了再去处理，需要和销售获客过程衔接。

系统性解决这些前置性业务问题，指定预防措施，真正做好服务之后，客户的续费及增购的收入增长是水到渠成的。

关键节点的分母就真正能体现CAC（获客成本）本身吗？

在一张网络里，不可忽略的是当一个关键节点客户必然可以给我们带来更多其他的B端客户，那么这个节点蕴含了相当大的力量。比如在产业链丰富的制造业里，有一家500强企业客户使用我们“苹果”（即SaaS新产品）给我们的网络里带来了20,000+家相对方企业，其中不乏头部企业。但是在计算CAC的时候，这个关键节点客户只能给分母贡献1，然而实际上这个背后隐含的是1+潜在的20,000多家付费企业客户。