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众所周知，企业ERP管理系统的实施是一件非常复杂的工程，ERP的实施是企业的一项非常重要的改革工作，需要受到企业的高度重视。ERP的实施成败与否与企业未来的发展前景有着至关重要的联系，它的实施影响到企业的生存。近几年，很多企业加大了对企业信息化建设的投入力度，纷纷引入企业ERP管理系统，希望通过ERP系统来提升企业的管理水平和管理能力，然而企业应用的实际效果却不容乐观。往往有许多企业在ERP系统应用上线之后，就自认为成功了，所有工作都松懈了下来，从而导致系统上线之后运行不通畅，甚至失败。其实不然，对于ERP来说，真正的价值发挥还在于上线之后的应用上，ERP的上线仅仅代表着ERP的建设阶段结束了。针对于ERP上线之后还会面临各种各样的问题需要企业加以重视，其所要面临的问题主要如下：1.系统调整的问题。实施ERP后，计划模式及业务流程进行了调整，这个时候系统中设定的某些参数和基础数据不一定很准确(比如说，计划期间、安全库存量、批量等)，上线之后，随着系统的使用，这些参数的问题会暴露出来，实施阶段，这些参数和基础数据的设定是顾问协助完成的。系统运维阶段，如何对这些参数进行调整使其符合企业的实际是一个非常重要的问题。2.新流程的执行问题。在实施阶段设计得很好的流程在实际使用过程中是否能够得到很好的执行，事关ERP的应用能否达到实施之前的预期目标。因此，新流程能否得到很好的执行是上线后面临的一个关键问题。3.队伍的问题。随着系统的上线，顾问的撤出，这时候企业需要自己的团队面对所有可能出现的问题。这个时候，企业自己的团队是否已经准备好了是系统能否正常运行的关键。其次，随着项目的上线，内部团队的很多人员会觉得系统的运维没有太大的挑战和发展，纷纷跳槽。这个时候，企业能否有一个合格的后备梯队顶上来关系到队伍的完整性。4.数据的准确性问题。我们知道，在手工阶段，同一个数据可以通过对不同业务部门提交的报表中进行分析比较。实施ERP后，数据的来源基本上就唯一了，数据源头的错误会导致后续一连串的数据错误。因此，控制数据源头的准确性非常关键。要保证数据的准确性，不光要求录入人员有高度的责任心，同时要求录入人员对其所录入数据的意义有充分正确的理解。很多企业认为数据录入是一个简单的重复性劳动，对此不够重视，结果导致下游业务部门发现问题的时候才进行处理，结果是费力费时。5.资金的问题。很多企业的高层觉得，ERP上线了，项目完成了，该花的钱已经花了，后面不会再发生费用了。其实不然，ERP的后续维护成本绝对不是可以忽略不计的。人员的培训、系统的维护与优化、硬件的维护等等，这些加起来是一笔不小的费用。通过以上问题的一一列举，可以看出，企业ERP系统上线之后并不是成功的结尾，而仅仅是另一个开始，需要面临并且解决的问题还有很多，ERP系统的实施价值多会体现在上线之后，所以企业不能够有任何的松懈，要针对以上问题采取相应措施，来推动企业ERP管理系统的最终实施成功。二、当代企业管理者面临的挑战有哪些？
一、当代中国企业发展中存在的问题，主要有： （一）竞争能力弱 （二）经济增长方式未得到根本转变 （三）制造大国，但处于价值链的低端 （四）经济依然落后，建设和谐社会举步维艰 因此中国企业发展的关键在于持续创新、加强管理，并把两者结合起来。 二、企业组织必须进行创新： 企业要取得成功不仅要技术创新还得进行管理创新。原因。（1）全球化的进一步完善。随着国家间贸易壁垒的消除，加之技术的进步使得跨国沟通、交流与运输的成本大大下降，国际贸易、跨国投资、跨国合作越来越频繁。（2）技术，尤其是信息技术。ERP、MRP等技术的飞速发展。（3）伦理化的要求进一步突出。安然造假事件、雷曼破产都震撼全球，我国三氯氰胺奶粉事件也使得举国震惊，人们对管理伦理化的要求日益突出。 首先：从科学管理理论初现至今的一百多年，管理学已经实现了飞跃式的发展。从泰勒的“计划职能”到罗宾斯经典的“四大职能”，从“经济人”、“社会人”到“知识人”，管理学日臻完善。作为一个独立而重要的学科，受到学界、商业界以及社会的更多关注。从20世纪80年代开始，人类社会逐步步入了知识经济和信息时代。在这一时代中，知识成了组织最为重要的资源，知识管理的重要性得到了充分的认识，管理思想也进入知识管理阶段。 另外，传统管理的局限性也推动管理的创新。 在知识经济的今天，组织效率几近极限阈值，继续聚焦于提升效率对组织的贡献并不明显。 其次，既有的体系关注于组织内部，却很少涉及组织间。当前，决定组织竞争优势的不仅是组织本身的能力，更大程度上是组织所嵌入的价值链。甚至可以说，组织外部资源的管理比组织内部的管理更加重要。外包（甚至是众包）、合作创新、产学研已经成为很多组织的重要运作模式。组织间的沟通、互动与合作越来越频繁，这就需要构建新的管理学思想和体系来指导组织间的管理。 再次，既有的管理学体系强调对组织成员的控制与管理，也不利于创新。 三、如何进行企业组织创新 （一）从管理到领导和自我管理 管理是一种由两个部分组成的关系：控制员工的管理者和被控制的员工。现在，我们要对这种关系进行改变。 我们并不是反对以个体存在的管理者，而是反对一种思想：必须对员工进行管理才能够使他们有效率。但事实上，在倡导领导、支持和团队的环境中，员工是能够实现自我管理的。 在自我管理的组织中，管理者将被领导、协调者等角色身份所取代。这些变革使正式的、僵化的、结构紧密的线性组织变成了由非正式、灵活、结构松散、创造性的联合、团队、伙伴关系所组成的创造性网络。这是对组织应用了一百多年的结构、角色、行为以及思想的颠覆。 （二）管理民主化 根据勒温的理论，根据管理强度的不同，可以将管理分为专制管理、民主管理和放任式管理。通过比较了这几种不同管理的特点后认为：放任式管理的情况下，组织分权化过度，就会带来运营的低效率，最终导致总收益的下降；专制管理会压制员工的参与积极性和创造力，扼杀组织内部的创新。因此，对组织管理来说，要实现放任和专制之间的平衡，也就是实施适度的民主化管理。 （三）管理创新化 近几十年时间，组织工作性质发生了巨大的变化，主要受到了以自动化和计算机化为先导的科技革命的激发。这些发展包括计算机、微技术、互联网和局域网接入、联系性软件以及其他技术的战略性使用。这些技术变革对传统的组织观点（结构、系统、战略、体制和技能等各个方面）提出了质疑和挑战。为了适应这样的变化趋势，组织管理也在不断地创新：把管理转变为领导、协调、网络化和战略化。将代表官僚的中间管理层次删减掉，开始构建联合的矩阵、网络和高绩效团队。
