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达成率一般用百分比表示(%)，是指为实际值对比目标值的符合程度(达成目标的程度)。计算方法和结果判定分为两种情况:目标值越大越好a. 达成率(%) = 实际值/目标值b. 所得%越大符合程度越高，大于或等于100%即为达成目标目标值越小越好a. 达成率(%) = 2 - 实际值/目标值b. 所得%越大符合程度越高，大于或等于100%即为达成目标注:一般大于100%时也记录为100%区别不同增长率、成长率、达成率有什么不同经济增长率是末期国民生产总值与基期国民生产总值的比较 以末期现行价格计算末期GNP,得出的增长率是名义经济增长率。 以不变价格(即基期价格)计算末期GNP,得出的增长率是实际经济增长率。 在量度经济增长时,一般都采用实际经济增长率。经济增长率也称经济增长速度，它是反映一定时期经济发展水平变化程度的动态指标，也是反映一个国家经济是否具有活力的基本指标。基本成长率:指企业如果按照过去盈利能力(最近一年EBIT)，运用适度的财务杠杆(债务D/权益E)，其所掌握的资源(总资产=权益资本 债务资本)所能实现的企业增长率。g = (1-股利支付率)[ROA D/E(ROA-1年期贷款利息率)]。其中:ROA=扣除非经常性损益后的EBIT/调整的年末总资产;股利支付率=近期分配的现金股利/近期可供分配的利润;D=年末短期借款 1年内到期长期债务 长期借款 应付债券;E=调整的年末净资产。达成率是指对于一项计划的完成情况。有点完成百分比的意思，例如:营业收入达成率公式:营业收入达成率 = 实际营业收入 ÷ 目标营业收入说明:比率越高，表示经营绩效越高;比率越低，表示经营绩效越低。二、会计绩效考核流程？
一、财务部绩效管理的完整系统1、设定每个岗位的绩效目标；2、绩效指标沟通:指标设置好后，不会自动起作用，需要沟通，尤其是目标、重点需要沟通，让下属高兴把指标领走；3、绩效实施中的辅导，协助下属完成目标，经理要对过程指导，监督是否偏离目标；4、进行考评，兑现结果，前三步没做好，这一步就有纠纷；5、为下一次做得更好进行总结，提出改进的措施和方法。只有完整做了这五步，才是一个完整的考评。二、财务部绩效考核的方向绩效考核第一重要的是确定公司要去哪里？一切都围绕实现公司目标，如同踢足球，每个岗位的具体目标不同，但最终目标是获胜，个人目标是实现部门目标，部门目标是实现公司的目标，为完成上一层级，应该做些什么？要理清方向。三、财务部绩效考核的前提1、目标与任务案例：武老师曾经服务公司的财务部的使命：2、基础管理工作财务部的组织机构，对每个人的工作都有定位，有界限，因此容易明确任务，完成任务；岗位职责，明确都有哪些具体的工作，和谁汇报，以此自己都能给自己定目标了。四、财务经理绩效考核指标案例：诺基亚公司财务部绩效考核指标分析1、财务经理绩效考核指标财务经理的考核指标，由管理你的人员来确定。指标不能少于3个，不多于5个。10万元的年终奖金，被分解到5个指标中，完成收入预算，利润预算——这是公司最重要、总经理最重要，也就是财务部最重要的指标；第三个指标，应收账款，要避免风险，降低应收账款额度从3个亿到2个亿，20%的权重；第四个指标，公司发展需要更多产品，需要更多资金支持流动性，采取措施；最后，在团队管理中，保证员工满意度上升。将财务部的指标进行分解，主管会计把账做好，预算主管把分析做好，他们做好了，经理才能全力去支持总经理的工作，否则经理就被财务部的工作忙的焦头烂额了。如同教练带足球队，要把每个人的工作分配好，才能完成任务，取得胜利。2、主管会计绩效考核指标财务部的指标完成度影响主管的绩效，比重最大。做好记账工作，表现为顺利通过审计。降低会计差错，说明财务部的工作在进步。提升满意度，将经理的任务往下分解。3、销售会计绩效考核指标主管会计的指标完成了，他的指标就完成一部分，越是底层的指标和公司的指标越远，因此，关联度有所降低；直接处理应收账款的工作，因此应收账款的比重大一些；资金与发货风险管理；内部客户的满意度，经常和内部客户打交道，做好服务。五、财务绩效管理沟通如何让员工接受这些指标呢？用4张单子来和员工谈：1、为上一年指标打分，让他知道干的好还是坏；2、设今年的指标，对每一个指标进行解释权重、意义，了解他的想法，是否能完成；3、个人技能评估，为完成指标，能力是否匹配，如成本会计，对成本核算、控制懂吗？如何提升能力？4、个人发展计划，需要考试吗？要学外语吗？需要公司提供什么支持？沟通方式：正式沟通和非正式沟通六、绩效评价的误区评价业绩是活干的怎样，好员工和业绩是不一样的，能力和人相关，业绩和公司相关。绩效考核和奖金相关，晋升和员工素质相关的，是双轨制的。案例：某公司财务部考核内容①能力考核本岗位业务能力基本业务能力处理外部事务能力完善自我的能力②态度考核敬业精神与责任心自律性进取与提高意识③工作业绩考核上例中，评价员工和业绩混在一起做了，是不对的。用绩效代替管理是不应该的，绩效是为实现目标的，完成超额任务的奖励；给工资就应该干活，是基本管理。绩效管理背后有强大的薪酬体系做支撑，否则只是企业管理缺陷的一个补充。评价维度是多样性的，可以打分给百分比，给ABC，也可直接给出领导态度，或柔性兑现，如晋升、休假等方式，不一定要量化指标 。错误的指标案例七、总结：财务部绩效考核目标设计的原则1.上级绩效 本级目标 本人目标，上级考核下级，部门经理考核部门员工，否则，如果要主管考核下属，需要授权和辅导。2.绩效目标不是岗位职责的工作标准 比如：主管会计按时结账 比如：销售会计定期与销售对账 比如：销售会计3.绩效目标不是基本管理手段，不能用绩效考核的方式来取代常规管理（基本管理），绩效考核也不能关注于岗位职责的履行（基本任务）4.绩效考核的逻辑是设目标，达到目标奖励，每个子目标都是延伸于它的上一级目标（主目标、总部目标、根本目标）5.绩效考核不是设任务，设工作内容，做了就有奖励，不做就有惩罚，那不是绩效考核，是日常管理6.日常管理是根据岗位职责，以履行任务为根本，遵守规则为标准；绩效考核以目标为指引，以达成目标为目的；就可以看出：财务的工资占80%，是岗位职责任务；奖金占20%，为达成目标业绩的激励。
