应注意以下几方面的问题： 1.切勿急于求成和盲目乐观。任何新体系的采纳和改进都必然涉及对旧有体系的重组和调整，需要相当的决心和时间。如果企业在充分评估后决定了以ERP-CMM工程标准来规范实施行为，则应在次序改进的前提下尽早调整企业实施过程，以便有充分时间了解和评估前期改进的成效。 2.企业在采用ERP-CMM改进实施过程时，可以借助于ERP软件商和咨询服务商以实现实施效果的提高。不过，对实施过程的改进要求企业全面投入并需较长周期，而技术引进则相对周期较短。如果企业只是依靠技术改进而不注重实施过程改进，从长远看来，企业可能收获甚少。 3.“知己知彼，百战不殆”实施过程改进之前，企业应对自身当前成熟度及过程状态有尽可能的客观、详尽的了解。在清楚自身实际过程等级后，企业应确定需要达到的等级目标并要找到主要差距，企业想要达到的等级目标及包括它所特定的过程目标及核心过程域，这一等级应符合企业自身实施水平与项目特征。在企业知道了自身实施能力等级与目标等级之间的差距之后，应制定规划，决定改进次序及程度。这里可参考的决策因素包括：目标与能力的平衡，投入工期与质量的保证，企业总体发展与当前项目开发的平衡，员工素质条件，最薄弱环节、最急需改进的环节及最易见效的环节等。 4.企业应成立专门的实施过程改进规划组，配合企业外聘的咨询机构或顾问，拟订出详细的过程实施方案，同时注意在实施过程中对计划进行修正和调整。方案包括： <1>目标明确并可检验； <2>有详细的实施步骤，有专人负责每一环节的落实，有协调组解决各环节之间的冲突； <3>如需采用新技术或措施，应详细分析他们的作用及获取方式并准备对其进行改造，对员工进行培训以适应项目所需。 <4>制定项目开发时间表，将每个过程环节的ERP实施与此时间表挂钩。 <5>对项目开发的投入工期进行预测并据此规划开发工作。 <6>预先规划开发过程中相关数据的采集，分析和提供方式与时段； <7>所有过程，包括：需求分析、项目计划、项目验收和交付，都必须编档并保留，应有具体的监控、考核计划和专人监督过程实施。该计划应考虑到可能性及应对方案。 <8>企业的高层和相关管理人员应参与过程的制定与实施并形成制度。领导层应负责对每一阶段改进的总结并制定出相应的后续方案，另外，凡涉及对已定计划和过程的调整必须事先申请备案并经领导层同意。 <9>需强调最重要的一条原则是，过程改进不可留于书面形式，所有员工都应理解、支持并参与其中。 ERP-CMM实质上是对ERP实施过程的理论和数据模拟。按照CMU/SEI提出的实施CMM的标准方法，我们提出了企业ERP-CMM体系的IDEAL初步模式，包括： I—启动（Initiating），表示企业为实施ERP做好准备 D—诊断（Diagnosing），明确企业目前实施ERP的风险所和承受风险的能力水平。 E—建构（Establishing），制定企业实施目标等级和实施计划方案。 A—行动（Acting），具体落实企业制定的实施计划。 L—学习（Learning），积累以往经验并将其用于持续的改进过程之中，同时注意引入和借鉴其他企业成功经验。二、简述ERP流程？
1 一是销售循环流程。包括客户审核、信用复核、销售接单、发货等等多个环节。环节太多，也时候也不好操作。笔者建议是抓住关键环节的关键点。如销售接单时，接单与审核需要不同的人员来完成，已保障交易的安全性。2 二是相关计划的操作流程。如对于接单生产型生产企业来说，需要根据销售订单来生成采购计划与生产计划。在体检时，就需要考虑后续的操作跟这个计划的符合程度。一般来说，如果计划于实际符合，需要先更改计划，而不能够直接在后续的单据中进行更改。如销售订单有变化，就需要先更改销售订单，然后再根据更改后的销售订单来调整销售计划与生产计划。这是前后一致的流程。3 三是采购循环流程。在这个流程中，主要是采购单流程与采购收获流程。对于采购单来说，企业是否允许无单采购？即对于生产材料来说，一般都要求有原始的单据，如物料需求部门的请购单。系统稽核人员可以在杭州ERP系统中导出没有原始单据的采购订单，然后进行追踪分析。4 四是付款流程。付款在企业中往往是一项比较关键的业务。对于ERP系统来说，主要就是核对相关单据的内容。如对于供应商付款来说，需要考虑的是采购订单、供应商发票、入库单等单据是否齐备，金额是否有问题。同时还需要关注，有没有重复付款的单据等等。分析这些单据，可以判断与付款相关的用户在操作上是否标准，有没有偷工减料，甚至舞弊的事件发生。5 五是需要注意一些特殊的流程。某些企业可能有一些比较特殊的作业，如预收款业务或者预付款业务。这些业务往往具有比较特殊的流程。如对于预收款业务来说，需要客户付款后才能够安排生产或者安排出货。显然这些都是比较关键的点，而且往往是企业管理层比较重视的内容。如果有这些特殊业务的话，那么就需要额外关注这些流程。
