中国企业服务市场25年历史见证和未来

四位行业老炮，是企业服务市场25年来资深的见证者和践行者，也是勇于探索新事物新业务的创新者，更是保持持续学习行为的深度思考者，他们尝试通过#此企彼服#这个栏目为载体，邀请更多的企服市场的从业者一起讨论和思考这个长坡厚雪但又富于创新的市场的历史脉络、底层逻辑和可能的未来，共同用另一个25年去见证中国的企业服务市场走上"浪潮之巅"。

陈果 | 波士顿咨询Platinion董事总经理

波士顿咨询Platinion董事总经理，负责大中华区的企业数字化转型架构咨询，同时是BCG全球数字化平台解决方案核心团队成员，企业解决方案亚太区负责人。曾在惠普咨询、汉普咨询、怡安翰威特咨询和IBM全球商业咨询部担任高级管理职务。

陈政 | 智思云创始合伙人

智思云创始合伙人，为企业提供人力资源管理SaaS，帮助企业高效运营人才。现在一线操盘某大型企业全面数字化转型。曾在中软国际，汉普咨询，普华永道咨询担任管理职务。

迟勇 | 货运中国创始人

货运中国创始人，为公路物流企业提供公域卡车运力资源池和私域卡车运力管理SaaS工具，帮助用车企业和卡车司机实现连接。曾在埃森哲，金蝶集团，汉普咨询，宝钢集团担任管理职务。

鲍雨 | 云钠科技创始人/CEO

云钠科技创始人，为泛流通领域企业提供云化RPA产品，曾在货运中国、德国电信、汉普咨询、惠普咨询担任合伙人和管理职务。

A：陈果 | 波士顿咨询Platinion董事总经理

A：陈政 | 智思云创始合伙人

我认同陈政三个以10年为单位的阶段划分，同时也需要结合中国的时代经济背景和技术背景，90年度初期，中国企业信息化刚刚起步，更加强调企业内部管理；而到00年开始的10年是中国经济高速增长的10年，企业软件通过工具和方法解决单一企业内部问题；而10年后，互联网对于企业服务有巨大的启示，加速了商业模式和技术的变迁。

 Q2   如何定义企业服务？

迟勇认为可以从需求、交付物和价值主张三个维度定义企业服务

从需求角度：10年前更强调企业内部的需求，10年之后更强调企业外部，比如和客户、供应商、和合作伙伴连接；10年前更关注效率，10年后更关注和外部生产要素协同；10年前更关注内部管控，10年后更关注外部资源的获取和竞争壁垒的建立；从交付物的角度，迟勇认为第一个阶段交付产品和服务，第二个阶段交付业务外包，而第三个阶段是和企业形成深度捆绑关系，专业服务公司在价值链上为客户提供核心竞争力的补充，交付的是价值链的分工和整合。从价值主张的角度，第一个阶段是工具和效率，第二个阶段企业服务的核心是连接内外部的生产要素、获取上下游资源 ，而第三个阶段是推动客户商业模式的变革和竞争壁垒，要让行业内有远见有创新精神和能力的客户更具优势。

陈政认为企业服务应该有广义和狭义的定义，从狭义的企业服务角度，这个名词在2010年被重新定义，其词根应该来自于SaaS，就是互联网模式下的SaaS，而这个服务更多的应该指数字服务，可以是数据、可以是算法、可以是连接，而非人提供的服务，人的服务比如咨询服务市场依然存在。以软件形式为企业提供服务的才是企业服务。而IT服务、IT咨询服务是用于连接软件和客户的需求。

陈果认同企业服务就是SaaS的定义，同时指出IT服务没有被充分发挥，而且中美市场非常不一样。服务的商业模式本质是“专业和套利“。

 Q3   SasS给中国企业带来的变化和挑战？

陈政认为，美国SaaS软件的成功很难照搬到中国，原因之一是企业管理成熟度不同，管理其实本身创新很少，可能只有1%属于创新，而99%是复制和抄袭，既然可以被复制就可以产品化，系统化，这就是SaaS的土壤。Salesforce过去很多的投入其实在销售费用，而销售费用主要是市场教育费用，成熟的商业教育为企业服务扫清了很多障碍。在大客户还是小客户的选择上，是否一定要向salesforce一样大小通吃，还是像workday一样只服务大客户？有人举例服务小客户像攀登珠穆朗玛的南坡相对容易，而服务大客户像北坡相对较难，陈政认为其实服务大客户对于资深行业从业者反而容易，无非按照客户的需求开发，所谓的组件复用和代码复用其实很难做到；而南坡服务小客户的路径反而更难，因为要高度产品化，而这一点恰恰是国内软件最为缺乏的地方。很多服务小客户的saas续费率能做到60-70%已经很不容易，因为小企业生命周期和抗风险能力太低。

陈政也认为PLG， to team的模式是创新，可以通过办公费用报销而无需占用IT预算。

所以选择服务大客户还是小客户要看定位，比较而言，SaaS服务小客户更难，需要产品完备度和创新营销方式的挑战；在谈及IT服务和SaaS的关系是，陈政认为甚至SaaS的潜在目标就是取消IT咨询，取消IT部门，CIO是SaaS 的敌人，而SaaS的客户成功部门外包就是IT咨询。

迟勇认为：SaaS的S和咨询服务的S是不同的，SaaS的本质还是产品或者标准化的服务，在中国SaaS很难作为商业模式独立存在，而是企业服务的入门砖，单靠订阅费盈利很难，出路是要通过SaaS给客户带来超越工具之外的价值，比如连接、数据、资源，驱动客户商业变革，功夫还在SaaS之后。

陈果的观点是不是说便宜的东西就不挣钱，很多赚钱的企业都是卖便宜货的比如沃尔玛，但SaaS其实同质化竞争非常严重，也很难做出产品功能差异化，所以无法通过产品差异化挣钱。

陈果认为SaaS本质就是企业软件，可能今天还会有讨论OP，也许3-5年之后就都是SaaS，举例来说陈果喜欢开手动挡的车，但现在的市场已经很难买到手动挡的车，这是不可逆的趋势。中国很多软件企业转型SaaS难其实难以割裂早期建立的经销商模式，SaaS是直接和用户取得连接，软件商直接面对和服务用户，倾听用户的声音。所以关键是如何锁定用户的粘度。

其次，陈果认为PLG和SLG并非替代关系，而是共存的关系。对于一些敏态系统对企业流程没有太大影响，产品生命周期也不长，关注的是局部效率的提升，可能PLG路线适合；而对于核心系统、业务中台等，其迭代速度并没有那么快，比如workday一年迭代3次。所以未来的系统只有快速和慢速之分，没有本地和云化的区分。

最后，陈果认为中国的SaaS最大的挑战是缺教育，中国没有标准化，所以中国标准SaaS很难实现。以陈果工作过的四家外企举例，HR系统都用得workday，说明这四家薪酬、职级、绩效的业务实践都是一样，而很多国内企业在寻求HR 咨询时一方面希望学习最佳实践，但同时更希望发明和创新，这样是无法给SaaS提供土壤。

 Q4    汉普如果重出江湖，如果你来操盘，会往什么方向发展？

迟勇认为：产品和服务有本质区别，在目前的市场环境下，可能很难有时间窗口和资源做一家产品和服务都很强的公司，但从生意的角度，迟勇更愿意选择做产品公司，因为产品可以足够聚焦，水平和垂直方向都会做精做专。商业模式角度没有好坏之分，但根据市场、根据时间窗口，根据团队和基因选择适合和生存才是最好的。