1、用户方：明确企业自身需求，协调内部资源，成立专项组，组长要有总经理/副总/常务董事之一担任，以便协调内部资源，他们在企业内部一般都是德高望重或者业务精通，能服众的。如果没有压得住的人，那项目最好先放一下，不然后期系统集成方，也就是实施方工作是很难做的。项目推进过程，与集成方、软件方充分沟通，再大目标不变的情况下，细节要做好，资源搭配。2、系统集成方：成立项目组实施成员，当然是技术实力、人员素质越高越好。集成过程需做好培训及成果确认工作，以便后期收款。软件实施不成功，客户肯定是不会掏腰包的，这个是前提。3、软件方：详细调研客户需求，制定详尽的软件生命周期，这个取决于开发团队的技术实力。ERP实施过程是系统工程，只有一方给力是没用的，要三方一起发力，相互配合，有问题解决问题，就是论事，对事不对人，才是系统成功上线的前提，也是基础。大致就是这些。楼主别吝啬你的分啊二、ERP系统切换时要注意的问题有哪些？
注意“三要三不要”准则 一、要充分准备数据，不要偷工减料。 不同的顾问对数据准备的要求不尽相同，但是差别不会很大。关键在于数据准备详细到什么程度，如物料的计划参数，按照严格的要求每个物料都需要定义，而且定义的计划参数应该同现实一致，否则ERP系统的计划功能不可能顺利运转。 二、要坚持应用系统，不要随意另搞一套。理论上说ERP可以覆盖企业管理的方方面面，实际上并非如此。即便能够实现，也是一个过程，通常在实施的几个月内是不可能达到的。 三、要有应急处理方案，不要搞并行操作 支持并行操作的理由之一是新的系统刚开始使用，为了保证日常业务正常运行，不受数据准备、系统稳定性、人员熟练度等影响，有必要旧系统并行操作一段时间。看上去有道理，实际推敲并非如此。 以计划为例，如果原先采用手工计划，现在使用MRP计划，二者必然有差异，实际下达的计划到底以哪个为准，如何做到并行操作呢？ERP系统上线后，原始单据如订单、出入库单、发运单、领料单等都从系统中产生，在公司业务活动中不可能出现新旧两种原始单据同时流转，没有原始单据，旧系统没有存在的基础了。生产系统对数据的时效性要求很高，新旧系统中库存数量不同，可能都是对的，只是库存数据的时间点不同而已。财务系统有月底结账，只要月底余额一致即可，生产系统则要求随时一致，企业能有足够的资源保证生产的新旧系统的并行操作，从而达到数据随时一致吗？
