7.0 “楔子”阶段的含义
当一家公司找到了某种真实存在的东西——一个特定的客户群体、一个特定的问题，以及那些因为产品有效而非因为喜欢创始人而使用产品的设计合作伙伴——“楔子”阶段便开始了；而当这种成功变得可重复时，该阶段便宣告结束。大多数面向企业的软件服务公司（B2B Enterprise）在进入这一阶段时，通常拥有三到七家设计合作伙伴，而在退出这一阶段时，其年度经常性收入通常在100万至300万美元之间。退出该阶段的标志并非由收入数字定义，而是由公司是否能够在既定的细分市场中，无需创始人亲自推动每一个步骤，就能可预测地赢得交易来定义。
在“楔子”阶段，有两件事是真实的，而在创立阶段则不然。第一，产品对某些人有效——即在特定背景下、执行特定任务的特定人群。第二，公司尚未证明这种成功可以复制。一个带来了三家客户的“楔子”可能会带来三百家客户，也可能仅仅止步于三家。“楔子”阶段正是回答这一问题的时期。
在这个阶段，首席产品营销官（CPMO）职能往往首次被引入公司，或者创始人开始将增长循环中的部分工作移交给专家。在这一过渡期所做的决策对公司的影响，往往超出创始人的预期。过早移交会导致公司的增长循环由那些对“楔子”理解尚浅的人员来运作；而过晚移交则会使创始人成为瓶颈，导致公司无法超越已发现的“楔子”阶段向前发展。
本章旨在清晰地描述这一阶段的工作，使创始人能够看清他们实际在做的事情，也使有志于此的人能够明白，为何这一阶段的职位与“引擎”阶段或“规模”阶段的职位如此不同。
7.1 “楔子”阶段首席产品营销官（CPMO）的职责
在“楔子”阶段，核心任务是使“楔子”具备可重复性。
可重复性是一个精确的概念，值得明确阐述。当公司能够以书面形式描述谁购买产品、为何购买、什么触发了购买决策、他们正在替换或与什么进行比较、每笔交易中出现的反对意见以及购买流程是怎样的——并且当这一描述在至少八到十二位非创始人亲自销售的客户身上得到验证时，“楔子”即被视为可重复。少于这个数量仅意味着模式正在形成；多于这个数量则标志着“引擎”阶段的开端。
在“楔子”阶段，首席产品营销官（CPMO）职能并行处理四项工作，其中大部分时间仍由创始人投入前两项工作，但随着阶段的成熟，越来越多的工作被委派给他人。
第一项工作是将与设计合作伙伴的关系转化为付费客户和标杆案例。设计合作伙伴并非传统意义上的客户。他们享有优惠的价格，往往对产品路线图拥有重大影响力，且其与公司的关系更接近于联合开发，而非单纯的供应商与买家关系。“楔子”阶段的工作是将这种关系转化为更 conventional 的形式——即以实际价格签订正式合同、在客户组织内实现大规模的实际使用，以及客户真正愿意为新潜在客户担任参考推荐。这种转化过程十分微妙。施压过猛会破坏关系；完全不施压则使公司无法得知“楔子”是否能支撑真实的经济交易。
第二项工作是寻找接下来的十到二十家客户，这些客户需与设计合作伙伴足够相似，以验证模式的有效性，但又要有足够的差异，以测试模式的边界。这里的纪律要求非常精确。在“楔子”阶段，首席产品营销官（CPMO）职能的目标并非寻找任何客户，而是寻找那些与新兴的理想客户画像（ICP）高度匹配的客户，以便他们的体验能够 sharpen
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