反品牌策略的缘起

消费者对一个特定品牌的态度截然不同，很容易给该品牌的竞争对手一个很好的抗争机会，对手会推出一个针锋相对的品牌。在美国，就有一个名为“塔吉特”（Target）的连锁折扣店，用时尚而不高贵、低价而不低质的产品以及精心的设计和谦卑的态度，在零售业这个已经被沃尔玛牢牢控制的行业里杀开了一条血路，成为一种全新的零售商业模式的领袖。

当然，在很多情况下，不少企业不愿意轻易地将这样一些特定目标消费群拱手相让给自己的竞争对手。因此，它们开始采用一种“反品牌”策略：推出新的品牌，使之在目标受众、产品定价、品牌风格或者其他一些特性上都与母品牌截然不同，在扩展企业品牌组合的同时，有效地截住竞争对手的占位。

当然，这种策略与品牌延伸有着很大的不同。

常规的品牌延伸是充分利用母品牌已有的品牌特征向外进行延展，因此延伸之后的品牌会体现出一定的母品牌特性，而反品牌策略则需要完全不同的员工，甚至是完全不同的办公环境，从而能够让它们远离母品牌自由地生长。就像我们看到的很多关于品牌延伸的失败案例一样，反品牌策略也有极大的风险，稍有不慎，这样的一个反品牌很有可能把自己和母品牌一起拖下水。宝马采用反品牌策略推出了Mini，全球著名的酒店连锁集团Starwood推出了W酒店，而美国三角洲航空公司则推出了Song，从它们的故事中我们可以一窥反品牌策略在使用过程中所遇到的一系列经验教训。